Transformer ses métiers pour réussir la transformation de son entreprise,
Par Jean-Bernard Girault, co-fondateur de Wiserskills

Publié le 13 Décembre 2016
L’environnement de nos entreprises se transforme rapidement. Les clients sont plus digitaux, plus exigeants et moins fidèles. De nouveaux concurrents, souvent issus du numérique, bouleversent les marchés traditionnels. Les modes de fonctionnement internes et externes des entreprises sont réinterrogés. Certains métiers disparaissent ou se créent, tous se transforment. Pour faire face à ces changements et se réinventer, la quasi-totalité des entreprises se sont aujourd’hui lancées dans un programme de transformation de leurs métiers. Voici quelques clefs d’une transformation réussie :

Les outils ne font pas tout…loin de là
Beaucoup d’entreprises assimilent la transformation de l’entreprise à la mise en place d’outils numériques : RSE, plateformes collaboratives, e-commerce, applications....
La plupart de ces initiatives se soldent par des échecs qui font prendre des années de retard à ceux qui la font. Se transformer est avant tout une question de comportement humain et de vision stratégique sans lesquels les outils ne servent à rien. Il s’agit de comprendre le parti que l’on peut tirer de la technologie pour créer de la valeur et mieux fonctionner au quotidien. Il s’agit de clarifier ce que l’entreprise attend et pourquoi il faut changer. Il s’agit de rassurer sur la capacité collective à fonctionner différemment. Il s’agit enfin de reconnaître les comportements considérés comme vertueux et de valoriser la prise d’initiative.

Non, le management n’est pas responsable de tout !
Combien de fois a-t-on entendu déclarer que la « réussite d’un projet de transformation passe d’abord par le management » ? S’il est vrai que la position managériale est clef dans l’entreprise car elle constitue la courroie de transmission entre la stratégie et la réalité client, les managers restent des hommes et des femmes comme les autres. Pire, ils sont doublement impactés par la transformation de leur organisation : une première fois dans leur métier, pour lequel ils doivent intégrer des compétences nouvelles, et une seconde fois en tant que « capitaine » d’une équipe qui doit des comptes à son employeur…

C’est par l’interaction au quotidien entre les managers et les managés, que l’on crée la dynamique de changement. Les managers évolueront s’ils sentent les attentes de leur hiérarchie et de leurs équipes. De façon itérative, leurs évolutions engendreront de nouvelles attentes de la part du reste du groupe… La dynamique de changement sera ainsi lancée. Bien entendu, la mise en place d’objectifs adaptés reste incontournable à une transformation réussie.

Exit la formation automatique, il faut s’appuyer avant tout sur les bonnes volontés
Beaucoup d’entreprises françaises considèrent encore qu’une « bonne formation » sera la solution à leur problème. Pourtant, même si celle-ci reste un levier majeur de la transformation, la réalité du changement s’opère « on the job ». C’est en percevant le parti que l’on peut tirer d’un changement de comportement que l’on modifie durablement sa façon de faire. Il faut faire l’expérience du « réel » pour changer.
Pour cela deux conditions, la première est de « rendre obligatoire » l’utilisation des nouveaux outils en coupant éventuellement l’accès aux « anciens ». La deuxième est d’organiser un dispositif d’entraide par compagnonnage afin que les plus avancés puissent aider leurs collègues à évoluer dans un sens vertueux.

Les collaborateurs qui sont naturellement et à titre individuel « orientés » dans le sens de la transformation (digital savvy, ayant une capacité à travailler en transversal…) sont des atouts précieux pour l’entreprise. Si l’entreprise sait les identifier et les valoriser, ces derniers pourront, de façon informelle, être les relais précieux et inconditionnels.

Dans tous les cas, une gestion anticipée et proactive des compétences et des métiers doit être mise en place
Quels seront les métiers clefs pour l’entreprise dans le monde de demain ? Quelles seront les compétences stratégiques à développer ou à acquérir ?
Pour préparer l’avenir, il s’agit d’inventer de nouvelles passerelles de mobilité, de prendre en compte les motivations individuelles pour un meilleur bien-être au travail, d’intégrer la notion de bassins d’emploi dans les parcours de carrière...
Autant d’enjeux dont la réponse nécessite d’avoir une vision claire du « capital compétences » de l’entreprise. Lorsque celle-ci ne la possède pas, il convient de se donner rapidement les moyens de l’acquérir, soit en interne soit par l’intermédiaire d’outils spécialisés. Si cela n’est pas fait, il sera impossible de s’adapter aux changements du marché.
Il s’agit d’une question de compétitivité et donc… de survie à moyen terme.
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